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Resumen:
Las decisiones de gestión de proyectos se basan en las consideraciones y limitaciones de los costos, el cronograma y el alcance. Es habitual establecer la triple restricción que determina los objetivos del costo, el cronograma y el alcance que debe cumplir todo proyecto. Pero establecer objetivos separados hace que la gestión de los proyectos sea compleja y no confiable. Las preguntas simples como si es rentable pagar cierto dinero adicional para la aceleración del proyecto no tienen ciertas respuestas, las decisiones son subjetivas y, a menudo, conducen a pérdidas del proyecto.
Los gerentes de proyectos generalmente no tienen autoridad para cambiar el alcance del proyecto. Administran los recursos del proyecto que tienen un impacto directo tanto en el costo como en el cronograma del proyecto. Si para determinar el costo del tiempo, las decisiones de gestión se justifican fácilmente. Cuando se estable el presupuesto del proyecto (esto incluye el flujo de caja) y la línea base del cronograma y el costo del cronograma (los costos directos de la ejecución del proyecto); las decisiones de gestión de proyectos se vuelven fáciles de justificar por los beneficios que brindan.
Pero este enfoque requiere el modelado correcto de los gastos del proyecto. La mayoría de las normas y estimaciones se refieren a los tipos de unidades (ml, m3, plg) de ciertos tipos de actividad, la productividad de los recursos se mide como el volumen o cantidad de la actividad por hora de trabajo. Por lo tanto, solo si se utilizan las mismas unidades en las actividades para calcular tanto el cronograma del proyecto como el costo del presupuesto del proyecto, es posible lograr una verdadera integración costo / cronograma.
El costo del proyecto se asignará de la siguiente manera:
- El costo de los recursos renovables se puede definir como el costo por hora.
- Los costos de la actividad pueden definirse como fijos, costo por unidad de volumen (cantidad) y el costo por hora de trabajo.
- El costo de los recursos consumibles se puede definir como el costo por unidad.
- El costo de asignación también puede ser fijo, o definido como el costo por unidad de trabajo y hora.
- Los costos indirectos generalmente dependen de la duración del proyecto y se controlan con las actividades en su Nivel de esfuerzo o utilizando actividades tipo Hamaca.
- El costo directo del cronograma (no se incluyen los indirectos) también se convertirá en parte del modelo del proyecto, por lo que el costo del proyecto (directos más indirectos) aumenta con el retraso de finalización y disminuye con la aceleración del cronograma.
La herramienta utilizada para la gestión del proyecto podrá calcular el cronograma teniendo en cuenta los volúmenes o cantidad de trabajo a realizar, la productividad y disponibilidad de los recursos, el suministro de materiales y las limitaciones de financiamiento. Solo entonces la integración de los costos / cronogramas puede ser completa y confiable.
Describiremos la integración de los costos / cronogramas, con ejemplos simples creados con el software Spider Project.
Propósito.
El propósito de este documento es describir los métodos y herramientas de integración de costos y cronogramas que se utilizan con éxito en Rusia y Europa del Este, pero casi desconocidos en otras partes del mundo. Su aplicación puede mejorar sustancialmente el rendimiento del proyecto.
Diseño / Metodología / Enfoque.
La gestión de las cantidades es una piedra angular en la integración de la planificación de los costos. El modelo del proyecto integrado debe incluir todos los parámetros y restricciones que determinan el costo y la duración de este.
Los múltiples criterios para el éxito del proyecto, como lo son el costo, la duración y el alcance, hacen que la gestión sea complicada y no confiable. Es necesario establecer un solo criterio de éxito para el proyecto que integre los objetivos de alcance, costo y programación.
La gestión confiable del proyecto tendrá en cuenta la incertidumbre y los riesgos. Crear y gestionar reservas de contingencia aumenta la confiabilidad del éxito del proyecto.
Importancia y Recomendaciones.
Los métodos tradicionales de planificación de proyectos se basan en técnicas desarrolladas a mediados del siglo pasado, como el método de la Ruta Crítica y PERT. Estas técnicas se basan en estimaciones de la duración de la actividad, ignoran los recursos del proyecto, las limitaciones de suministro y financiamiento, y no están diseñadas para la integración del cronograma de costos. La aplicación de los métodos y herramientas sugeridos aumenta significativamente la confiabilidad del éxito del proyecto, ayuda a ahorrar tiempo y dinero.
Valor Agregado de este Documento.
Los métodos y herramientas descritos en este documento se basan en el sentido común y se utilizan en muchos proyectos en Rusia y Europa del Este. Pero los enfoques comúnmente aplicados y promovidos por las principales asociaciones internacionales de gestión de proyectos todavía se basan en técnicas antiguas desarrolladas a mediados del siglo pasado. Los métodos sugeridos de planificación y gestión de proyectos integran la estimación y la programación y permiten obtener mejores resultados.
Conclusiones.
La integración de los costos y los cronogramas requiere la administración de las cantidades, teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto y estableciendo criterios integrados para el éxito de este. La simulación de riesgos y la creación de reservas de contingencia de costos y tiempo mejora la confiabilidad de lograr los objetivos del proyecto. La aplicación de la metodología sugerida puede mejorar significativamente la cultura de gestión de proyectos y aumentar el número de implementaciones exitosas de proyectos.
Palabras clave: gestión de proyectos, planificación, programación, presupuestos, integración, optimización, gestión de riesgos.
DATOS DEL PROYECTO.
La integración de la planificación de los costos comienza con la creación del modelo apropiado del proyecto, que incluye todos los datos que las personas utilizan para la planificación y la toma de decisiones.
Costo de datos.
No basta con gestionar solo el costo. El costo del proyecto consiste en componentes de costo que se deben ingresar y analizar por separado. Un ejemplo simple: los gastos internos consisten en costos laborales, costos de materiales, costos de máquinas, costos indirectos, etc. Además, las actividades pueden tener costos de la administración del contrato. Por lo tanto, es necesario definir los componentes del costo que se utilizarán para la presupuestación del proyecto y el análisis del rendimiento del costo.
Los componentes de estos costos pueden representar diferentes monedas y, por lo tanto, tienen costos unitarios diferentes.
La planificación y el análisis pueden ser necesarios para grupos de componentes de costo que se denominan Centros de costo. Los centros de costos pueden representar presupuestos de proyectos paralelos (ejemplo: gastos internos, costos de administración de los contratos). En proyectos con costos de larga duración, se puede usar el descuento y la tasa de descuento puede asignarse a cada componente por separado.
Propiedades de las actividades.
Cuando las personas planifican las actividades del proyecto, estiman los volúmenes (cantidades) de las actividades del trabajo a realizar. Solo para algunas actividades como obtener aprobación, recibir permiso, curar el concreto, es difícil estimar el volumen de trabajo o no importa. Para estas actividades, las personas utilizan las estimaciones de la duración como información de la actividad inicial. Así que la mayoría de las actividades pertenecen a los siguientes dos tipos principales:
- Las actividades de tipo duración son aquellas cuya duración es su información inicial y no depende del volumen del trabajo a realizar.
- Las actividades del tipo de volumen se caracterizan por el volumen de trabajo a realizar. El volumen de actividad generalmente se mide en unidades físicas (metros cúbicos, toneladas, metros, unidades, etc.), aunque también se pueden usar otras medidas como horas hombre.
- La duración de la actividad de tipo de volumen depende de la productividad de los recursos asignados.
Además, una actividad puede ser de tipo nivel de esfuerzo o tipo hamaca cuando su duración está determinada por eventos externos, por lo que una actividad dura de un evento a otro.
Otro tipo de actividad especial es el tipo Hito: una actividad de duración cero que generalmente refleja algún evento en el cronograma del proyecto.
El costo de la actividad y los requisitos del material pueden definirse como una cantidad fija que no depende del volumen o la duración de la actividad, como una cantidad por unidad de volumen o como la cantidad por unidad de duración.
Los costos se asignan directamente a las actividades si no dependen de los recursos asignados. Podría ser componentes de costo del contrato como un ejemplo.
El cronograma de las actividades define los períodos de tiempo en que se puede ejecutar una actividad. Algunas actividades pueden ejecutarse solo durante el día, otras solo en verano o en invierno. Hay que tener en cuenta el calendario (días hábiles, días festivos y demás) para las actividades y se tendrán en cuenta cuando se programe el proyecto.
Las actividades son del mismo tipo si comparten las mismas propiedades, como costos y requisitos de materiales por unidad de volumen, requisitos de recursos y productividad. Las actividades del mismo tipo pueden tener diferentes volúmenes y pueden realizarse en diferentes lugares, en diferentes momentos e incluso en diferentes proyectos.
Propiedades del Recurso.
Los recursos del proyecto se pueden dividir en dos clases principales:
- Recursos renovables que pueden usarse nuevamente una vez que terminaron el trabajo donde fueron asignados,
- Recursos consumibles que se gastan en actividades donde fueron asignados y por lo tanto ya no se pueden utilizar.
Las propiedades de los recursos renovables (mano de obra, máquinas) incluyen cantidades disponibles en diferentes períodos de tiempo, calendario de recursos (períodos de tiempo en que los recursos pueden funcionar), costo por hora y consumo por hora de los materiales del proyecto (una máquina puede usar cierta cantidad de combustible o electricidad por hora de trabajo).
Las propiedades de los recursos consumibles incluyen la unidad de medida y el costo unitario que pueden ser diferentes en diferentes períodos de tiempo. Los recursos consumibles no tienen calendarios especiales.
Los recursos (tanto renovables como consumibles) se pueden producir en las actividades del proyecto (ejemplos: movilización de recursos renovables y suministro de materiales), también se pueden gastar o eliminar del equipo del proyecto en otras actividades (generalmente hitos).
Propiedades de la Asignación de los Recursos.
La duración de la actividad depende de las capacidades de los recursos asignados. Los recursos renovables pueden ser asignados de diferentes maneras:
- Pueden trabajar en equipo y hacer el trabajo juntos. En este caso, si algún recurso que pertenece al equipo asignado no está disponible, el equipo no funcionará.
- Las asignaciones pueden ser independientes; los recursos pueden realizar su trabajo de forma independiente y en diferentes momentos.
Las tareas independientes son útiles para modelar el trabajo en varios turnos.
Las asignaciones pueden ser parciales cuando el recurso asignado trabaja en la actividad solo un cierto porcentaje del tiempo de trabajo. En este caso, el resto de su tiempo de trabajo asignado al recurso puede utilizar el trabajo en otras actividades.
Las asignaciones pueden ser variables cuando los requisitos de recursos de la actividad se definen como un rango, especificando la cantidad mínima y máxima y la carga de trabajo. Un ejemplo: los trabajos con ladrillos pueden comenzar cuando dos albañiles estén disponibles y si hay más albañiles disponibles (hasta el número máximo) antes de que finalice el trabajo, se unirán y acelerarán el trabajo. Lo mismo con la carga de trabajo: el trabajo puede comenzar si el recurso asignado puede dedicar al menos el 40% del tiempo de trabajo a esta actividad, pero si no se requiere nada más, el recurso asignado funcionará en la actividad el 100% del tiempo de trabajo.
La productividad de la asignación de recursos determina la duración de las actividades de tipo volumen.
La productividad se puede configurar para asignaciones individuales o para cuadrillas asignadas. Por lo general, se mide como el volumen de trabajo realizado en la unidad de tiempo. La duración de la actividad se calcula como el volumen de trabajo dividido por la productividad total de los recursos asignados para las asignaciones de tiempo completo del equipo, pero es más complicado para las asignaciones independientes. Con asignaciones independientes, la duración de la actividad se calcula en el proceso de programación cuando se sabe qué parte del volumen de la actividad realizará cada recurso.
Otra propiedad de asignación es la carga de trabajo de recursos que es del 100% para las asignaciones de tiempo completo y puede ser menor para las asignaciones de tiempo parcial. Para las asignaciones de equipo a tiempo parcial, la productividad del equipo se puede calcular como la suma de la productividad de los recursos asignados multiplicada por sus cargas de trabajo.
Las propiedades de asignación de recursos también pueden incluir el costo de la asignación y el consumo del material de asignación que se puede establecer como fijo o como una cantidad por unidad de volumen o duración.
Otra forma de asignación de recursos es asignando no los recursos concretos sino las habilidades de los recursos. Los recursos tienen la misma habilidad si pueden ejecutar una actividad de cierto tipo, aunque con una productividad y un costo diferentes. Si se conocen las habilidades de los recursos y se les asignó el software (si tiene la funcionalidad requerida) o las personas seleccionan qué recursos la harán basado en las habilidades de los recursos, disponibilidad, productividad, costo y prioridades definidas por el usuario. Las restricciones de los recursos en la programación con asignaciones automáticas de recursos basadas en las habilidades y la disponibilidad de estos se le denomina programación de las habilidades.
Dependencias de las Actividades.
El modelo de proyecto incluirá dependencias lógicas de las actividades que reflejen las restricciones a las cuales estén sometidas en el orden de ejecución de la actividad. Los enlaces estándar de FS, SS, FF y SF conectan los puntos de inicio y finalización de la actividad sin tener en cuentas las relaciones anteriores entre actividades.
Las dependencias tipo SS y FF generalmente significan que dos actividades pueden realizarse en paralelo, pero con algún retardo. Por lo general, significa que la siguiente actividad puede comenzar solo después de que se haya realizado cierta cantidad de trabajo en la actividad anterior, definiendo cierta "distancia" mínima entre las cuadrillas en las actividades anteriores y posteriores. Esta distancia generalmente se mide en unidades de volumen y el retraso definido de esta manera se denomina retraso de volumen.
El intervalo de tiempo define el intervalo de tiempo entre los eventos de inicio o finalización de la actividad y se utiliza para actividades de tipo de duración. El retraso puede tener su propio calendario diferente de los calendarios de actividades vinculadas.
No es suficiente conectar puntos de inicio de actividad. Es habitual que la distancia entre las cuadrillas de trabajo se mantenga hasta que finalice la actividad anterior, por lo que el enlace SS con Retardo (Lag) debe ir acompañado del enlace FF con Retardo (Lag). También podría ser útil agregar la dependencia punto a punto o la dependencia de doble retraso cuando cierto punto de la actividad anterior está vinculado con algún punto de la actividad posterior. Estos puntos pueden definirse como Arranque de la actividad más Volumen.
Redes Condicionales.
En la vida real, la forma en que se ejecuta el proyecto depende de su estado. Cuando los hitos principales llegan tarde, las personas aplican acciones correctivas, usan recursos adicionales o tecnología más avanzada en el resto del proyecto. Es útil desarrollar estas acciones antes de que la necesidad en ellas se vuelva urgente y crear el modelo donde se aplicarán automáticamente si es necesario.
Normas y Libros de Referencia de la Empresa.
La estimación del proyecto se basa en la aplicación de diferentes tipos de normas.
Las normas pueden incluir la productividad de los recursos en diferentes tipos de actividades, consumo de material por unidad de volumen de diferentes tipos de actividades, costos unitarios, cuadrillas requeridas para realizar diferentes tipos de actividades, etc. La mayoría de las normas se aplican a unidades de volumen de trabajo (metros cúbicos, metros cuadrados, toneladas, piezas, etc).
Las bases de datos de las normas corporativas que llamamos libros de referencia se utilizan en todos los proyectos corporativos. Si el conjunto de los libros de referencia corporativos se crea y organiza correctamente, es suficiente para ingresar el tipo de actividad y el volumen y obtener todo lo demás de los libros de referencia automáticamente, incluida la cuadrilla que hará el trabajo, su productividad, la duración de la actividad, el costo y material de consumo. Los gerentes de proyecto pueden hacer algunos ajustes, pero toda la información básica que se usa para la estimación de costos y cronogramas está fácilmente disponible.
Conclusiones sobre los Datos del Proyecto.
Se enumeraron los principales tipos y propiedades de las actividades del proyecto, los recursos, las asignaciones de recursos y las dependencias de actividad que las personas usan cuando planifican sus proyectos. El software de gestión de proyectos debe ser capaz de modelar estos datos para crear un modelo de proyecto viable que las personas acepten y utilicen. No todo se usa en todos los proyectos, pero si el software no tiene la capacidad de modelar algo que el sistema de gestión de proyectos corporativo de la empresa se deba incluir y sea necesario, entonces los resultados que produce tienen un valor muy limitado.
Desafortunadamente, el software de gestión o administración de proyectos más populares no modelan:
- componentes de costo y centros de costos
- volúmenes de actividad,
- Consumo de materiales por recursos renovables.
- Productividad de asignación de recursos,
- costo unitario y requisitos de materiales,
- asignaciones de recursos independientes y variables,
- retardos por el volumen,
- dependencias punto a punto,
- Redes condicionales.
El modelo del proyecto incluirá todo lo que se necesita para la gestión adecuada y la integración del programa de costos, incluidas todas las restricciones del proyecto, como las restricciones de recursos y financiamiento.
PROYECTO DE PROGRAMACIÓN Y PRESUPUESTO.
El cronograma del proyecto se calculará teniendo en cuenta todas las restricciones existentes, incluidas las cantidades de recursos renovables disponibles, el cronograma de suministro de recursos consumibles y las restricciones de financiamiento. Como resultado de la programación del proyecto, la siguiente información estará disponible:
- El tiempo de todas las actividades comienza y termina,
- Carga de trabajo de los recursos del proyecto en cualquier momento.
- Flujos de materiales
- Presupuesto del proyecto (gastos)
- Presupuesto del contrato (pagos)
Los inversores pueden incluir en el modelo del proyecto el pronóstico por etapas de las ganancias futuras. En este caso, podrán calcular el período de amortización, el VAN, la TIR y otros parámetros útiles para el análisis de la inversión.
CRITERIOS DE ÉXITO DEL PROYECTO.
La práctica habitual de establecer varios criterios de éxito para el equipo del proyecto, y lograr todos los objetivos a tiempo y dentro del presupuesto, hace que las decisiones de gestión sean complicadas y poco confiables. No es fácil decidir, incluso si tiene sentido gastar cierta cantidad de dinero en una semana de aceleración del proyecto.
Pero es posible calcular el costo de la demora y aceleración del proyecto para los propietarios y contratistas del proyecto. Para los propietarios, el retraso de finalización del proyecto significa que el producto del proyecto comenzará a generar ganancias más adelante. Basándose en la pérdida de ganancias, es posible estimar las pérdidas de cada día de retraso del proyecto.
Para los contratistas, cada día de la ejecución del proyecto significa gastos que son necesarios para los pagos por recursos del proyecto, seguridad, administración y otros costos indirectos. Además, hay multas que deben pagarse si se pierden las fechas del contrato. Así que ambas partes pueden estimar sus costos de cada día de retraso y aceleración.
Esta información se puede utilizar para comparar diferentes versiones del plan del proyecto y seleccionar la mejor para su aprobación. Cuando se aprobaron las líneas de base del cronograma y el costo del proyecto, es razonable establecer un criterio integrado de éxito del proyecto que sea el costo del proyecto más los costos de cada día de aceleración (negativo) y cada día de retraso de finalización (positivo). Este criterio motiva al equipo del proyecto a realizar el proyecto más rápido y por un menor costo, pero permite justificar gastos adicionales si se realizaron para acelerar la ejecución del proyecto: si el costo total que incluye la aceleración y los costos de demora se hace más bajo, entonces tiene sentido pagar. Nuestra práctica mostró un desempeño mucho mejor de los equipos de proyecto que tuvieron este criterio de éxito en sus proyectos.
SIMULACION DE LOS RIESGOS.
Los planes del proyecto se vuelven mucho más confiables si la planificación tiene en cuenta los riesgos y la incertidumbre. Para la simulación del riesgo del proyecto es necesario simular la incertidumbre ingresando rangos de parámetros del proyecto (configurando sus valores optimistas, más probables y pesimistas). Los eventos de riesgo son simulados por actividades especiales de duración cero llamadas desencadenantes que tienen ciertas probabilidades de suceder. Si el activador ocurre, puede generar varias ramas de actividades en el cronograma del proyecto, cada una con su propia probabilidad. (ramas probabilísticas). El software de gestión de proyectos que incluye simulación de riesgos podrá modelar redes GERT que incluyan ramas condicionales y probabilísticas.
Cualquier método de simulación de riesgo (Three Scenarios, Monte Carlo, etc.) proporciona curvas de probabilidad de los parámetros del proyecto que se utilizan para establecer fechas y costos confiables. Uno de los parámetros simulados es el criterio de éxito del proyecto. Es necesario establecer objetivos confiables y alcanzables para la motivación adecuada de los equipos del proyecto.
La simulación de los riesgos se realizará utilizando el mismo modelo que se utilizará para la gestión del proyecto. Incluirá todas las restricciones del proyecto y utilizará los mismos algoritmos para la asignación de recursos que se utilizarán en la gestión diaria. Si no se cumplen estas condiciones, la simulación de riesgos producirá resultados erróneos porque lo que se simuló no es lo mismo que ocurrirá en la vida real. La simulación de riesgos con el uso de herramientas externas se utilizará solo para proyectos con recursos ilimitados.
Las fechas objetivo del proyecto seleccionadas por simulación de riesgo no pertenecen a ningún programa especial. La programación que se usa para la administración finaliza antes y la diferencia entre las fechas de finalización objetivo y programación se denomina búfer de tiempo del proyecto.
La memoria temporal es la reserva de contingencia de tiempo creada para la absorción de los retrasos causados por eventos de riesgo esperados e incertidumbre.
Lo mismo con el presupuesto del proyecto. El costo objetivo y el costo total del programa de gestión no son los mismos. El costo objetivo incluye la reserva de contingencia de costos que se denomina amortiguador de costos del proyecto.
Se pueden crear buffers para todos los parámetros del proyecto que están planificados y, por supuesto, para el criterio de éxito del proyecto.
Es razonable utilizar el escenario optimista como un programa de gestión del proyecto para evitar la pérdida innecesaria de tiempo y dinero causada por la Ley de Parkinson.
ANÁLISIS DE EJECUCIÓN DEL PROYECTO.
Cuando los objetivos y el cronograma de gestión se establecen, el proyecto se administra de la manera habitual: los recursos se asignan según el cronograma de gestión, los datos reales se recopilan y se ingresan en el modelo, los trabajos restantes se reprograman regularmente. Con cada actualización del proyecto se repite la simulación de riesgos y se recalcula la probabilidad de cumplir los objetivos del proyecto.
Si la probabilidad de cumplir los objetivos del proyecto aumenta, significa que los buffers del proyecto se consumen más lentamente de lo esperado y el desempeño del proyecto es exitoso. La tendencia negativa de cumplir con la probabilidad objetivo del proyecto muestra un problema potencial y requiere acciones correctivas. El equipo de gestión del proyecto toma las decisiones de la administración teniendo en cuenta el estado actual y las tendencias del criterio de éxito del proyecto. Las decisiones para acelerar la ejecución del proyecto gastar más dinero o ahorrar dinero utilizando recursos más baratos o menos se justifican si aumenta la probabilidad de cumplir el objetivo de criterio de éxito del proyecto.
EJEMPLOS
La aplicación de los métodos descritos anteriormente se ilustrará utilizando el proyecto de construcción de "Construcción de carreteras de 1 km" que se muestra en la Figura 1.
Figura No 1. Ejemplo de Proyecto Constructivo.
Como se muestra en la Figura 1, las actividades del proyecto tienen volúmenes de trabajo medidos en unidades físicas (m, m2, m3, piezas), cada actividad tiene costo interno (gastos) y costo de contrato. Los costos del contrato se asignan como fijos, pero los gastos se calculan basándose en los costos de recursos asignados. El cronograma del proyecto en la Figura 1 es optimista.
Datos de Costo del Proyecto.
Los componentes de los costos de este proyecto que se toma como muestra; incluyen costo de material, costos de máquinas, costos de la mano de obra, costos indirectos, servicios externos, los costos de contrato, penalidades, costo de la demora. El costo indirecto en este proyecto se calcula automáticamente como el 118% del costo de materiales, máquinas y mano de obra. El costo del contrato se establece como negativo porque el dinero del contrato viene a este proyecto. Las penalizaciones se establecen como 3000 unidades por cada hora de trabajo de retraso del proyecto.
El costo de cada hora de retraso para el equipo del proyecto se establece en 2000 unidades por hora. Los Centros de costos incluyen Gastos que incluyen costos de materiales, costos de maquinaria, costos de mano de obra, costos indirectos y costos de servicios externos, Costos de contratos que incluyen costos y penalidades de contratos, Beneficios que incluyen Gastos y Criterios de contratos y que incluyen Gastos, costos de demoras y penalizaciones.
Datos de los Recursos del Proyecto.
El proyecto utiliza las siguientes máquinas: dos niveladoras, dos excavadoras diferentes, dos excavadoras diferentes, dos raspadores, nueve camiones, dos rodillos de vibración, distribuidor de pavimento, pavimentadora de asfalto, dos rodillos de carretera, un coche especial para marcar la carretera. Cada automóvil consume combustible y se estableció una cantidad de combustible consumido por hora para cada máquina. Por lo tanto, el software calculará el consumo de combustible esperado basándose en las horas de trabajo planificadas y reales de la máquina.
Los recursos humanos incluyen nueve conductores, nueve maquinistas y ocho trabajadores. El costo de los recursos de gestión se incluyó en el costo indirecto. Los servicios externos se utilizan en la actividad de transporte de arena y trituración que se asigna a un proveedor externo. Cada recurso renovable tiene el costo de la hora de trabajo (establecido como componente de mano de obra o costo de la máquina), excepto el proveedor externo, a quien se le paga por la cantidad de trabajo realizado. El proyecto de muestra utiliza los siguientes materiales: combustible, bitumen, piedra triturada, arena, asfalto, pintura, acero, señales de tráfico. Para cada material, su costo unitario se estableció en el componente Costo del material.
Cada actividad es ejecutada por cierto equipo de recursos que incluye recursos que trabajan juntos.
Por ejemplo, Cuadrilla para Zanjas consta de tres camiones con conductores, un raspador, un graduador y una excavadora con maquinistas y dos trabajadores. Este proyecto utiliza dos excavadoras con diferentes capacidades y costos. Por lo tanto, el equipo incluye el rendimiento de la Excavadora según su fabricante y el software selecciona qué excavadora se asigna basándose en la disponibilidad de los recursos, la productividad y el costo.
Cronograma del proyecto.
Las dependencias de las actividades y el cronograma del proyecto se muestran en la Figura 1.
El cronograma es nivelado basado en los recursos. Si se pudiese programar con base a recursos ilimitados su tiempo de ejecución podría ser dos días más corto.
Durante la programación, el software seleccionó qué excavadora y qué Bulldozer basados en su rendimiento y asignar estas habilidades a las actividades de que las demanden.
Se calcularon los gastos del proyecto y los costos contractuales.
Dado que el programa es optimista, el costo de la aceleración no se definió y el costo de la demora que se utiliza en el criterio de éxito del equipo del proyecto comenzará a partir del día siguiente al final del día del programa optimista. Para el cálculo automático del costo de la demora y las penalizaciones del contrato, se agregaron dos hitos al cronograma.
El hito de finalización anticipada tiene cierta fecha de inicio 05-09-2016. Este es el final optimista del proyecto y el costo de la demora se asigna a un costo de la Demora de la actividad que dura desde el hito de Finalización Temprana al inicio del proyecto (actividad de la hamaca). La fecha del segundo hito Final del objetivo es 08-09-2016. De acuerdo con el contrato, este proyecto se terminará a más tardar en esta fecha y, a partir de las 18:00 del 08-09-2016, se aplicarán las sanciones del contrato.
Las penalizaciones contempladas en el proyecto se asignaron a la actividad Penalizaciones, que comienza su aplicación en el día de finalización planteado originalmente para el proyecto, y estas penalizaciones terminan con el final del proyecto. Por lo tanto, esta actividad también es de tipo hamaca y tiene una duración cero en la versión del proyecto optimista. Pero en el escenario pesimista, las pérdidas podrían volverse sustanciales como se muestra en la Figura 2.
Figura 2. Costos del Cronograma
Simulación del Riesgo.
Se aplicó la simulación del riesgo y se establecieron los objetivos basándose en el análisis de las siguientes distribuciones de probabilidad.
Duración del proyecto.
Figura 3. Distribución de la probabilidad de la duración del proyecto.
Gastos del proyecto
Figura 4. Distribución de probabilidad de gastos del proyecto
Beneficio del proyecto
Figura 5. Distribución de probabilidad del beneficio del proyecto
Criterio de éxito del proyecto
Figura 6. Distribución de probabilidad del criterio de éxito del proyecto
Diagramas de dispersión
Los diagramas de dispersión muestran la probabilidad de lograr simultáneamente varios objetivos.
Es natural que la probabilidad de lograr varios objetivos sea más baja que alcanzar cada uno de ellos.
Por ejemplo, terminar el proyecto en menos de 34 días y por debajo del valor de 3000 del criterio de éxito del proyecto tiene una probabilidad del 69%, aunque por separado sus probabilidades son del 80% y el 73.2%.
Figura 7. Diagrama de dispersión para el criterio - Duración
La correlación entre estos parámetros se muestra a continuación.
La simulación del riesgo de Monte Carlo determina los índices de criticidad de la actividad; que muestran cuántas veces en las iteraciones de Monte Carlo una actividad fue crítica. También muestra cuales actividades requieren la máxima atención. En el programa optimista de nuestro proyecto de ejemplo, una actividad Diseño de la carretera no es crítica, pero su índice de criticidad 0.57 muestra que en la mayoría de las iteraciones de MC (57%) se volvió crítica y por lo tanto requiere más atención.
Figura 8. Índices de criticidad de las actividades del cronograma del proyecto de muestra.
Libros de referencia
Los libros de referencia almacenan normas corporativas que se utilizarán para los planificadores de proyectos.
A continuación, se muestra un ejemplo del libro de referencia utilizado en nuestro proyecto de muestra con requisitos de material por unidad de volumen de actividades típicas.
Figura 9. Un ejemplo de los requisitos de material por clase de actividad unidad de volumen libro de referencia
Se pueden crear libros de referencia para cualquier parámetro del proyecto. Pueden integrar la estimación y la programación, lo que es una parte importante de la integración de la planificación de los costos.
Análisis de rendimiento del proyecto
La figura 10 muestra un ejemplo de análisis de desempeño del proyecto.
La grafica bajo el diagrama de Gantt del proyecto muestra las tendencias de probabilidad de éxito del proyecto para el criterio y la duración del éxito. Las tendencias muestran que el desempeño del proyecto fue exitoso, aunque hubo problemas en su tercera semana. Está claro que el proyecto terminará a tiempo (la probabilidad es cercana al 100%) y el criterio de éxito del proyecto se cumplirá (la probabilidad es cercana al 90% y está en aumento) aunque el costo del cronograma (23126.11) se agrega al presupuesto del proyecto.
CONCLUSIONES.
La integración de costos y cronogramas se basa en la administración de los volúmenes del trabajo y la aplicación de las normas corporativas. La mayoría de las normas se aplican a unidades de volumen de actividades típicas en unidades físicas y el software que integra el costo y el cronograma debe poder usarlas.
El modelo del proyecto deberá reflejar el trabajo real a realizar y las limitaciones. Las restricciones del proyecto pueden incluir no solo restricciones de recursos renovables sino también restricciones de suministro de materiales y financiamiento. El software de programación debe ser capaz de tener en cuenta todas las restricciones del proyecto para poder crear calendarios de proyecto factibles.
La integración de costos y cronogramas requiere establecer el criterio correcto de éxito del proyecto para el equipo de administración del proyecto. La forma más sencilla es definir el costo y programar las líneas base y agregar el costo de demora o aceleración al costo del proyecto aprobado. Los costos de demora y aceleración dependen de la naturaleza del proyecto. El criterio de éxito del proyecto integrado ayuda a tomar y justificar las decisiones de gestión del proyecto.
La gestión confiable requiere la aplicación de la gestión de riesgos, creando reservas de contingencia para el costo y la duración del proyecto. La simulación de riesgos permite calcular las reservas requeridas y establecer objetivos confiables para el proyecto. El análisis de desempeño del proyecto incluye el cálculo y análisis de probabilidades para cumplir con los objetivos establecidos (probabilidades de éxito). Las tendencias de probabilidad de éxito muestran los problemas temprano. Incluso si el estado del proyecto es satisfactorio pero las tendencias son negativas, se deben considerar las acciones correctivas. El objetivo principal del análisis de tendencias de probabilidad de éxito es el criterio integrado de éxito del proyecto.
REFERENCIAS.
- Liberzon, Vladimir, 2001, “Resource Critical Path Approach to Project Schedule Management” / 4th European Project Management Conference, Proceedings, 6-7 June 2001, London, UK
- Vladimir Liberzon, Russell D. Archibald, 2003 “From Russia with love: truly integrated project scope, schedule, resource and risk information” / PMI Global Congress 2003--Europe. Proceedings, WC02.PDF, Hague, Netherlands
- Mello, Peter, Liberzon, V., & Shavyrina, V., 2008, “Project management tools for modern project and portfolio management” / PMI Global Congress 2008--Latin America, Proceedings, PMT01LA08.PDF, 10-13 August 2008, São Paulo, Brazil
- Vladimir Liberzon, Peter S. Mello, 2011, “Success Driven Project Management (SDPM) - Approach to project planning and performance analysis” / 8th Annual PMCOS Scheduling Conference, Proceedings, 1- 4 May 2011, San Francisco, USA
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