Metodología de Gestión de Proyectos Impulsada por el Logro (SDPM) El Corazón que impulsa a SPIDER PROJECT®

Metodología de Gestión de Proyectos Impulsada por el Logro (SDPM) El Corazón que impulsa a SPIDER PROJECT®

Para hacer el trabajo con un buen plan, debe responder claramente a las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son las actividades que quieres ejecutar?
• ¿Cuándo ejecutarás estas actividades?
• ¿Quién ejecutará estas actividades?
• ¿Cuáles son los equipos y herramientas requeridas?
• ¿Qué actividades no pueden ser ejecutadas?

SDPM se describe brevemente aquí como un buen ejemplo de metodología de control de proyectos totalmente integrada. Se basa en un conjunto de indicadores que miden el desempeño del proyecto y pronostican su éxito final, además de producir informes detallados de planificación, programación y control. El sistema de información SDPM, es el corazón de Spider Project, y proporciona al gerente del proyecto y a los equipos del proyecto la siguiente información:

Durante la etapa de planificación:

• Fechas objetivo del proyecto, costos y requisitos de materiales que podrían ser logrado dentro de las probabilidades de éxito definidas por el usuario;
• Probabilidades de lograr todos los objetivos del proyecto (o en su defecto fases del proyecto), metas (alcance, tiempo, costo y requisitos de materiales) -"probabilidades de alcanzar los logros planteados"; y
• Cuantificación del Tiempo, y Reservas de Contingencia de los Costos y materiales o holguras críticas que deben asignarse para apoyar el logro de los objetivos del proyecto con la probabilidad necesaria o deseada.

Durante la ejecución y control:

• Probabilidades de alcanzar varios objetivos del proyecto siempre actualizadas,
• La probabilidad de alcanzar los logros se presenta como tendencias que son utilizadas para determinar las acciones correctivas necesarias (vale la pena mencionar que estas tendencias no solo dependen del desempeño del proyecto sino también de los cambios en las características del riesgo del proyecto), y
• Las Cantidades de las Holguras o Reservas de Contingencias se actualizan.

La información sobre tendencias es muy útil para evaluar el desempeño del proyecto y tomar medidas correctivas.

Durante la ejecución del proyecto, el administrador del proyecto supervisa y controla la probabilidad de alcanzar los logros planteados y las tendencias de éxitos de esos logros. Esta información de tendencias es la más útil para evaluar y estimar el desempeño del proyecto y decidir si y qué acción correctiva es necesaria.

La necesidad de integrar la información: la planificación y el control efectivos del proyecto requieren que la información sobre el alcance del proyecto, los cronogramas, los recursos, las finanzas y los riesgos relacionados se integren en niveles detallados y de resumen.  Este requisito ha sido reconocido durante muchos años, pero a menudo no se ha logrado en la práctica.

La integración del alcance, el cronograma, la gestión financiera y de riesgos para los proyectos se logra en el enfoque de SDPM utilizando estos métodos:

1. El alcance se define de manera sistemática utilizando múltiples estructuras de desglose adecuadas que interrelacionan toda la información del proyecto. El alcance o volumen de trabajo se estima para cada tarea, paquete de trabajo o actividad, junto con los tipos de recursos requeridos y la tasa planificada de uso o productividad de recursos para cada actividad.
2. Las Secuencias, la Lógica de las Dependencias o Relaciones de trabajo y los entregables se definen utilizando métodos de planificación de la red de relaciones apropiadas.
3. Los Recursos son:
   1. Definidos como consumibles o renovables; se pueden utilizar y producir en las actividades del proyecto;
   2. Estimados como unidades independientes, unidades en equipos o cuadrillas, o unidades intercambiables dentro de los grupos de asignación;
   3. Asignado a las actividades del proyecto;
   4. Consideradas como restricciones cuando se alcanzan sus límites de disponibilidad al calcular la ruta crítica del proyecto, tanto en el cálculo de los pasos de avance como de retroceso.
4. Las duraciones de las actividades se calculan, cuando corresponde, combinando el alcance o volumen de trabajo con el uso de los recursos o las diversas tasas de productividad de las actividades.
5. Los riesgos se calculan simulando eventos de riesgo y utilizando un rango de tres estimaciones cuando sea apropiado para (1) alcance y volumen de trabajo, (2) uso de recursos y tasas de productividad, (3) duración de la actividad cuando se estima directamente y (4) variación de calendario para el clima y otros factores, para producir probabilidades de éxito pronosticadas en el cumplimiento de las fechas y los presupuestos deseados.
6. Las programaciones de los proyectos se producen de la manera habitual al procesar los planes de la red, pero lo más importante es que la verdadera ruta de recursos críticos se calcula para reflejar las restricciones lógicas y de todas las programaciones, incluidos los recursos, tanto en los cálculos de avance como de retardo de los planes de red. Esto se conoce como la ruta de recursos críticos (RCP) para enfatizar que las restricciones de recursos se han utilizado para determinar qué actividades son verdaderamente críticas para la finalización del proyecto y para el cálculo de la holgura disponible o latencia permitida.
7. Los gastos reales de tiempo, dinero y recursos se comparan con los planes, cronogramas y presupuestos para permitir un monitoreo y control efectivo del proyecto, incluido el uso de métodos de valor ganado.
8. Las probabilidades actuales de éxito en todas las áreas (cronogramas, recursos y recursos financieros) se calculan, y sus tendencias se determinan presentándose de forma gráfica mediante el análisis de los planes de proyectos revisados ​​y se guardan constantemente. Inicialmente, los objetivos de los logros deseados para las fechas del proyecto, los costos y los materiales u otros requisitos de recursos se calculan en función de las probabilidades deseadas establecidas por el gerente del proyecto y el planificador. Cuando se establecen los datos objetivo, el sistema calcula y el planificador del proyecto evalúa la probabilidad de su éxito.

La Simulación y evaluación de riesgos en SDPM: la evaluación de riesgos se puede realizar en el enfoque SDPM usando el método de Monte Carlo (muchas repeticiones usando generadores de números aleatorios) o usando estimaciones de rango, generalmente tres: optimista, más probable y pesimista. La elección de qué método utilizar en una situación específica depende de varios factores.

BIBLIOGRAFÍA:

1. Leading and Managing Innovation What Every Executive Team Must Know about Project, Program, and Portfolio Management. Russell D. Archibald Shane C. Archibald Second Edition. Russell D. Archibald Shane C. Archibald